Dlaczego Google badało zespoły przez 2 lata, by odkryć to, co improwizatorzy wiedzą od dekad? (Sekret Bezpieczeństwa Psychologicznego)

Wyobraź sobie firmę, która ma nieograniczony budżet, dostęp do najlepszych umysłów na planecie i absolutną obsesję na punkcie danych. Ta firma postanawia raz na zawsze odpowiedzieć na pytanie:

„Co sprawia, że niektóre zespoły osiągają wybitne wyniki, a inne, złożone z równie genialnych ekspertów, ponoszą spektakularną porażkę?”

Tą firmą było Google. A ich wielki projekt badawczy, uruchomiony w 2012 roku, otrzymał kryptonim Projekt Arystoteles.

Przez ponad dwa lata analitycy z działu People Analytics przebadali 180 zespołów wewnątrz korporacji. Przeanalizowano ponad 250 różnych zmiennych. Sprawdzano wszystko: staż pracy, wykształcenie, cechy osobowości (introwertycy vs ekstrawertycy), a nawet to, czy członkowie zespołu jedzą razem lunche poza biurem. Zarząd zakładał, że znajdzie „idealny algorytm” na zbudowanie zespołu marzeń (np. zatrudnij jednego genialnego programistę, dwóch analityków i jednego charyzmatycznego lidera).

Prawda okazała się zupełnie inna.

Badacze odkryli, że to, kto jest w zespole, ma marginalne znaczenie. Liczy się wyłącznie to, jak ci ludzie ze sobą współpracują. Na samym szczycie listy czynników decydujących o sukcesie – deklasując całą resztę – znalazło się jedno pojęcie: Bezpieczeństwo Psychologiczne (Psychological Safety).

Anatomia Sukcesu: Co dokładnie odkryło Google?

Analitycy zauważyli, że najskuteczniejsze, najbardziej innowacyjne zespoły w Google dzieliły dwa bardzo konkretne zachowania (nazywane w psychologii normami grupowymi):

1. Równość w zabieraniu głosu (Equality in distribution of conversational turn-taking): W najlepszych zespołach każdy członek mówił mniej więcej przez tyle samo czasu. Jeśli lider zdominował spotkanie, a reszta milczała, inteligencja zbiorowa grupy drastycznie spadała.
2. Wysoka wrażliwość społeczna (Average social sensitivity): Członkowie najlepszych zespołów byli wybitni w czytaniu emocji z tonu głosu, mimiki i mowy ciała swoich kolegów. Wiedzieli, kiedy ktoś czuje się przytłoczony lub pominięty, i potrafili na to zareagować.

Te dwie cechy składają się na zjawisko, które dr Amy Edmondson z Harvard Business School definiuje jako Bezpieczeństwo Psychologiczne – czyli wspólne przekonanie członków zespołu, że środowisko pracy jest bezpieczne dla podejmowania ryzyka interpersonalnego.

W praktyce oznacza to zespół, w którym pracownik nie boi się zadać „głupiego” pytania, zgłosić błędu w projekcie (zanim ten zamieni się w katastrofę), czy powiedzieć szefowi: „Mam inny pomysł”.

Kiedy tego brakuje, włącza się tryb „ochrony własnego tyłka”. Pracownicy milczą, potakują i skupiają się na obronie własnego wizerunku, zamiast na rozwiązywaniu problemów firmy. Koszty takiej kultury idą w dziesiątki milionów.

To nie tylko Google. Na Zachodzie to biznesowy standard

Wyniki Projektu Arystoteles wstrząsnęły rynkiem. Jednak dla innowacyjnych gigantów z Doliny Krzemowej nie była to nowość – oni od dawna trenowali te kompetencje, używając zupełnie innych, nie-korporacyjnych metod.

• Pixar i technika „Plussing”: Kultowe studio animacji Pixar słynie ze spotkań zwanych Braintrust. To zebrania, na których reżyserzy bezlitośnie oceniają niedokończone filmy kolegów. Dlaczego nie kończy się to kłótnią i łzami? Ponieważ Pixar wdrożył żelazną zasadę zwaną Plussing (Nadbudowywanie). Nie wolno Ci skrytykować pomysłu, jeśli w tym samym zdaniu nie dodasz do niego czegoś konstruktywnego. Zamiast mówić: „Ta scena jest nudna”, musisz powiedzieć: „Podoba mi się ten bohater, A CO GDYBYŚMY dodali mu tutaj więcej przeszkód?”. To nic innego jak biznesowa aplikacja fundamentalnej zasady impro: „Tak, i…”.
• Stanford Graduate School of Business: Na jednej z najbardziej elitarnych uczelni biznesowych na świecie, przyszli dyrektorzy i prezesi korporacji obowiązkowo uczestniczą w zajęciach… z improwizacji teatralnej. Wykładowcy (tacy jak Dan Klein) uczą liderów z Doliny Krzemowej, jak funkcjonować w środowisku VUCA (zmiennym, niepewnym, złożonym). Biznes wie już, że tradycyjne, analityczne zarządzanie przestaje działać w świecie, w którym „scenariusz” rynku zmienia się z dnia na dzień. Wymagana jest umiejętność adaptacji.

Co ma do tego improwizacja teatralna?

Tymczasem w zadymionych salkach teatrów improwizowanych na całym świecie, trenerzy i aktorzy uśmiechają się pod nosem. Dlaczego? Bo to, co Google udowodniło za miliony dolarów, jest dla nas absolutnym, codziennym fundamentem pracy od ponad 50 lat.

Wyjście na scenę przed setki widzów, bez scenariusza, bez rekwizytów i bez przygotowania, to ostateczny test na bezpieczeństwo psychologiczne. Gdyby improwizatorzy bali się, że partner ich oceni, wyśmieje lub zablokuje ich pomysł – nie powiedzieliby na scenie ani słowa. Scena umarłaby w 10 sekund.

Dziś te same narzędzia, znane jako Applied Improvisation (Improwizacja Stosowana), są z sukcesem wdrażane w zespołach Agile, zarządach i korporacjach. Oto jak impro buduje potężne zespoły krok po kroku:

1. Odpięcie „Wewnętrznego Cenzora”

Większość z nas na spotkaniach biznesowych milczy, ponieważ nasz mózg filtruje każdy pomysł. „Czy to nie brzmi głupio? Co pomyśli szef?”. W neurobiologii odpowiada za to kora przedczołowa – nasz ośrodek samokontroli i lęku przed oceną. Improwizacja to siłownia, w której fizycznie trenujemy „usypianie” tego obszaru. Poprzez specyficzne, szybkie gry uczymy zespoły generowania pomysłów bez ich jednoczesnego oceniania. W ten sposób realizujemy pierwszy wskaźnik Google: dajemy każdemu równą przestrzeń do zabrania głosu.

2. Zrzucenie zbroi perfekcjonisty (Cyrkowy Ukłon)

W tradycyjnej korporacji błąd to powód do szukania winnych. W improwizacji błąd to… nowa, fascynująca informacja. Na warsztatach uczymy zasady „Cyrkowego Ukłonu” (Ta-Da!). Kiedy się pomylisz, przejęzyczysz lub zgubisz wątek, nie przepraszasz. Podnosisz ręce i z uśmiechem celebrujesz to potknięcie. Kiedy zespół (a w szczególności jego lider!) potrafi otwarcie i z dystansem przyznać się do błędu, dzieje się magia. Ludzie zrzucają swoje ciężkie zbroje. Zaufanie rośnie, bo nikt nie musi już udawać nieomylnego robota.

3. Zmiana paradygmatu na „Tak, i…”

Najczęstszą reakcją biznesu na innowację jest: „Tak, to ciekawe, ale u nas to nie zadziała”. Słowo „ale” to hamulec ręczny. Fundamentem improwizacji (i wspominanego Pixara) jest zasada „Tak, i…” (Akceptacja i Nadbudowa). Oznacza ona: Akceptuję rzeczywistość, z którą do mnie przychodzisz (Tak), i dodaję do niej moją własną wartość, by pchnąć ją do przodu (i…). Zespoły trenujące komunikację w tym modelu przestają ze sobą walczyć, a zaczynają grać do jednej bramki.

PowerPoint nie zmieni kultury w Twojej firmie

Dlaczego tradycyjne, wykładowe szkolenia z komunikacji rzadko przynoszą efekt? Ponieważ bezpieczeństwo psychologiczne to nie jest wiedza, którą można przeczytać na slajdzie. To emocja i stan układu nerwowego.

Nie oduczysz zespołu lęku przed oceną poprzez 3-godzinną prezentację w sali konferencyjnej.

To wymaga experiential learning – nauki przez ucieleśnione doświadczenie. Uczestnicy muszą stanąć twarzą w twarz, poczuć lekki, bezpieczny dyskomfort, popełnić błąd, wybuchnąć śmiechem i na własnej skórze doświadczyć, że nikt ich za to nie ukarał. Dopiero wtedy w ich mózgach i w ich kulturze pracy powstają nowe ścieżki współpracy.

Zbuduj zespół, który nie boi się wyzwań

Jeśli zauważasz, że Twoi pracownicy rzadko zabierają głos, że spotkania to teatr jednego aktora, a innowacyjne projekty toną w silosach i przepychankach – oznacza to, że w Twojej firmie brakuje fundamentu, o którym pisało Google.

Jako ekspert Applied Improvisation pomagam organizacjom zrzucić zbroję „korporacyjnej nowomowy” i powrócić do komunikacji Human to Human. Na warsztatach nie uczę bycia zabawnym. Uczę rygorystycznych, sprawdzonych na Zachodzie mechanizmów budowania radykalnego zaufania, elastyczności i innowacyjności.

Chcesz zobaczyć, jak ta metodyka zadziała w Twojej firmie? Skontaktuj się ze mną. Porozmawiajmy o tym, jak możemy zaprojektować warsztat, który odblokuje prawdziwy potencjał Twoich ludzi.