Krótka Historia Improwizacji Odc. 3: Tyran spontaniczności. Keith Johnstone, urok bycia „przeciętnym” i oswajanie Statusu

Zanim przejdę do historii Keitha Johnstonea, muszę powiedzieć, że to jeden z moich osobistych guru. Tak przenikliwy, tak wyprzedzający swoje czasy człowiek, który dokonał wielu fantastycznych odkryć. Pierwsza książka którą przeczytałem o impro to była właśnie jego „Impro for Storytellers”, którą strona po stronie tłumaczyłem ze słownikiem (bo jeszcze wtedy nie znałem tak dobrze angielskiego, żeby czytać książki z oryginału). Zresztą do dzisiaj Impro for Storytellers uważam za najlepszą książkę o impro i spontaniczności, która kiedykolwiek powstała. A podejście Keitha Johnstonea do spontaniczności i nauczania impro bardzo wpłynęło na mój sposób myślenia o impro i spontaniczności oraz uczenia tego innych. Pisząc to, zapraszam do lektury części trzeciej historii o impro. Tym razem o moim ulubionym nauczycielu…

Narysuj mi potwora!

Zróbmy krótki eksperyment. Wyobraź sobie pięciolatka, któremu dajesz do ręki kartkę i kredki, po czym prosisz: „Narysuj mi potwora”.

Co się dzieje? Dziecko natychmiast, bez ułamka sekundy wahania, rzuca się na papier. Rysuje pięć głów, osiemnaste oko na maccce, a w tle dodaje wybuchający wulkan. Jest w absolutnym, radosnym Uptime. Nie ma pojęcia, jak „powinien” wyglądać potwór, więc po prostu go tworzy, ufając swojemu instynktowi na 100%.

A teraz wyobraź sobie, że to samo zadanie dajesz trzydziestoletniemu menedżerowi podczas firmowego szkolenia. Jaka będzie reakcja? Sztywny kark, nerwowy uśmiech i paniczna gonitwa myśli: „Ale ja nie potrafię rysować! A co, jeśli wyjdzie mi krzywo? Co oznaczają te ukryte instrukcje? Co sobie pomyślą inni?”.

Menedżer w ułamku sekundy wpada w głęboki, paraliżujący Downtime. Zamiast działać, zaczyna się oceniać.

Gdzie po drodze gubimy tę dziecięcą, bezczelną odwagę twórczą? Kto montuje w naszych głowach tego bezlitosnego Wewnętrznego Cenzora, który filtruje każdy nasz pomysł jeszcze przed jego wypowiedzeniem? I dlaczego w dorosłym życiu tak panicznie boimy się wyjść poza wyuczony skrypt?

Odpowiedzi na to pytanie postanowił poszukać pewien młody, brytyjski nauczyciel pracujący na początku lat 50. XX wieku w robotniczej dzielnicy Battersea w Londynie. Nazywał się Keith Johnstone.

Obserwując swoich uczniów, zauważył przerażające zjawisko: dzieci w wieku siedmiu lat tryskały genialną, nieskrępowaną wyobraźnią, ale te same dzieci zaledwie kilka lat później stawały się zablokowane, wtórne i śmiertelnie przerażone oceną ze strony rówieśników i nauczycieli. Johnstone zdiagnozował winnego.

Był nim system edukacji.

Tradycyjna szkoła – podobnie zresztą jak wiele dzisiejszych, sztywnych systemów korporacyjnych – uczyła, że na każde pytanie istnieje tylko jedna, obiektywnie poprawna odpowiedź, starannie zamknięta w kluczu nauczyciela. Za każdą pomyłkę, za każdą próbę wyjścia poza schemat, karano obniżeniem stopnia i upokorzeniem na forum klasy. Johnstone ze zgrozą zrozumiał, że instytucje edukacyjne wcale nie rozwijają inteligencji; one po prostu tresują nas w unikaniu błędów i przymuszają do bycia społecznie „grzecznymi”.

Z tą diagnozą w głowie Johnstone zmienił branżę. W 1956 roku dołączył do legendarnego Royal Court Theatre w Londynie, epicentrum brytyjskiej nowej fali. I tam postanowił wypowiedzieć tyranii perfekcjonizmu otwartą wojnę. Jego poszukiwania na zawsze zmieniły to, jak rozumiemy ludzką komunikację.

Zanim nastała cisza: Krótka historia utraconej spontaniczności

Żeby zrozumieć skalę rewolucji Johnstone’a, musimy na chwilę przypomnieć sobie, dlaczego aktorzy w ogóle potrzebowali „ratunku”.

Jak zapewne pamiętacie z pierwszego odcinka naszej serii, improwizacja absolutnie nie była wymysłem XX wieku. Przez setki lat, w czasach włoskiej Commedia dell’arte, teatr był dzikim żywiołem, w którym aktorzy na żywo rzeźbili dialogi i bezczelnie reagowali na nastroje widowni. Byli współtwórcami, nieustannie testującymi swoją elastyczność.

Jednak z biegiem stuleci ten targowy kurz opadł. Narodził się kult Wielkiego Dramaturga (Szekspira, Moliera, Czechowa). Tekst zaczął stawać się świętością. Aktor przestał być żywym, spontanicznym twórcą, a stał się jedynie „nośnikiem” słów zapisanych przez geniusza w zaciszu gabinetu. Sceniczna spontaniczność „umarła”.

W latach 50. w Wielkiej Brytanii, kiedy Johnstone wkraczał na scenę, ten proces osiągnął swoje przerażające apogeum. Teatr był ekstremalnie wyreżyserowaną, literacką machiną. Co więcej, nad każdym słowem wypowiedzianym na scenie czuwał urząd Lorda Szambelana (Lord Chamberlain) – państwowego cenzora, bez którego pieczątki żadna sztuka nie mogła ujrzeć światła dziennego. Jeśli aktor na scenie, w ferworze emocji, zaimprowizował przekleństwo lub zmienił zdanie, teatr mógł zostać zamknięty, a twórcy ukarani grzywną.

Strach przed błędem był zinstytucjonalizowany. Aktorzy byli tresowani jak roboty. Kiedy wychodzili na scenę, ich jedynym zadaniem było bezbłędne odtworzenie wyuczonego na blachę tekstu. Zapomnienie kwestii oznaczało zawodową kompromitację. Gdy reżyser prosił ich na próbach, by luźno zaimprowizowali jakiś fragment, reagowali dokładnie tak samo, jak zablokowani uczniowie Johnstone’a w Battersea czy dzisiejsi menedżerowie wywołani do tablicy – kompletnym paraliżem i fizycznym wycofaniem.

Johnstone postanowił to zburzyć. W ten sposób dokonał czterech odkryć, które dziś stanowią fundament psychologii komunikacji w biznesie i życiu prywatnym.

Odkrycie 1: Odwaga bycia całkowicie przeciętnym

Pracując z profesjonalnymi aktorami w Royal Court, Johnstone zauważył, że kiedy prosi ich o wejście w pustą scenę bez scenariusza, ci natychmiast próbują zostać wielkimi, szekspirowskimi dramaturgami.

Za wszelką cenę starali się być „oryginalni”, „zabawni”, „błyskotliwi” i „głębocy”. Chcieli w ułamku sekundy udowodnić swoją wartość przed grupą. Efekt był opłakany. Zmagając się z ciężarem bycia geniuszami, wymyślali na siłę absurdalne, niespójne historie. Pocili się z nerwów, a wstyd przed publiczną oceną – czyli słynny Syndrom Aprobaty i Dezaprobaty, zdiagnozowany przez Violę Spolin w Chicago (odcinek 2) – pracował na najwyższych obrotach, odrzucając jeden logiczny pomysł za drugim jako „zbyt nudny”.

W psychologii nazywamy to paraliżem analitycznym – procesor jest tak obciążony oceną opcji, że system całkowicie się zawiesza.

Johnstone zastosował wtedy genialny hack poznawczy. Powiedział im:

„Proszę was, bądźcie tak nudni, banalni i przeciętni, jak to tylko możliwe. Nie próbujcie błyszczeć. Po prostu powiedzcie i zróbcie to, co jest w tej chwili najbardziej oczywiste”.

Zszokowani aktorzy przestali się starać. Zamiast szukać w głowach literackich fajerwerków, zaczęli po prostu wymawiać pierwszą myśl, jaka przychodziła im na język. I wtedy stał się cud.

Kiedy zdjęto z nich presję bycia innowacyjnymi i idealnymi, ich układy nerwowe wreszcie się zrelaksowały. Zaczęli autentycznie słuchać siebie nawzajem, reagować organicznie na to, co widzą (wchodząc w głęboki Uptime), a z tych pozornie „banalnych” i „przeciętnych” odpowiedzi nagle zaczęły wyłaniać się fascynujące, głębokie i paradoksalnie – niesamowicie oryginalne relacje.

Johnstone udowodnił to, o czym w Improv Club na co dzień przypominamy zespołom na szkoleniach: desperacka próba bycia zawsze mądrym i perfekcyjnym to najszybsza droga do blokady. Zaakceptowanie swojej „przeciętności” to akt najwyższej twórczej odwagi. Twoja pierwsza, najbardziej „banalna” myśl jest w 100% unikalna, bo należy wyłącznie do Twojego mózgu (który oczywiście nieświadomie również jest torowany z zewnątrz – ale to już inna historia).

Odkrycie 2: Zbroja strachu, czyli Schematy Blokowania

Kiedy aktorzy zaczęli improwizować, bardzo szybko okazało się, że naturalną, biologiczną tendencją dorosłego człowieka jest niszczenie cudzych pomysłów.

Zamiast sięgnąć po kultową dziś zasadę „Tak, i…” (która równolegle kiełkowała w Chicago dzięki pracy Spolin), brytyjscy aktorzy na każdą ofertę mówili: „Nie”, „Ależ skąd”, albo zaczynali opowiadać odklejone dowcipy, żeby zniszczyć budujące się napięcie.

Johnstone, jako bystry obserwator, wyłapał, że ludzie zabijają pomysły partnerów (tzw. Blokowanie) wcale nie z czystej złośliwości czy braku talentu. Robią to z czystego, zwierzęcego strachu. Kiedy dostajemy nową ofertę – nagły pomysł kolegi w projekcie, trudne pytanie od klienta na spotkaniu, nieprzewidziany zwrot akcji w rozmowie – nasze ciało migdałowate odczytuje to jako utratę przewidywalności, a więc zagrożenie życia. Odrzucenie propozycji partnera to desperacka próba ochrony własnego ego i siłowe przywrócenie bezpiecznego status quo.

To Johnstone jako pierwszy zaczął kategoryzować te psychologiczne mechanizmy obronne. Precyzyjnie opisał m.in.:

• Wimping (Unikanie/Tchórzenie): Ucieczka od wzięcia odpowiedzialności za historię. Ktoś pyta: „Gdzie jesteśmy?”, a wimpujący partner z lęku przed błędną decyzją odpowiada: „A jak myślisz?”.
• Gagowanie (Żartowanie): Niszczenie narastającego napięcia lub autentycznej, bolesnej emocji tanim żartem. Dlaczego ludzie na spotkaniach zarządu często opowiadają „suche” żarty, kiedy na stole ląduje trudny temat? Bo boją się konfrontacji. Żart to tarcza z napisem: „Proszę, zaśmiejcie się ze mnie, ale mnie nie zrańcie”.

I wiele, wiele innych. Co ciekawe, te same mechanizmy są obecne w każdym z nas (pisałem o tym tutaj). A psychoterapeuci wręcz są uczeni ich (pod innymi nazwami) w kontekście oporu pacjenta/klienta w procesie terapii.

Odkrycie 3: Huśtawka, czyli narodziny Statusów (wczesne lata 60.)

Obserwując zablokowane i „drewniane” interakcje swoich aktorów, Johnstone szukał klucza, który pozwoliłby im wejść w autentyczny konflikt bez używania prostackiej agresji. Rozwiązanie przyszło z biologii ewolucyjnej.

Zaczytywał się w pracach etologa Konrada Lorenza, który badał zjawisko dominacji i uległości w stadach ptaków (tzw. porządek dziobania – pecking order). Johnstone zaczął obserwować ludzi na ulicach, w londyńskich kawiarniach i metrze, szukając tych samych pierwotnych mechanizmów w naszych codziennych zachowaniach.

Zrozumiał, że ludzkie relacje to nieustanna, podświadoma gra w przeciąganie liny. Żadna interakcja nie jest w 100% neutralna. Każde najmniejsze drgnięcie ramion, sposób zajmowania przestrzeni, częstotliwość mrugania czy tempo oddechu to precyzyjna informacja o ewolucyjnej hierarchii. Nawet najprostsze „Dzień dobry” może być wypowiedziane jako uniżona, cicha prośba o akceptację, albo rzucone z góry powolne żądanie szacunku.

Johnstone nazwał ten mechanizm Statusem.

Ponieważ aktorzy buntowali się przeciwko określeniom „dominujący” i „uległy”, stworzył rewolucyjną definicję, która do dziś stanowi absolutny fundament naszej pracy w biznesie:

Status to nie jest Twoja pozycja społeczna. Status to nie jest stanowisko dyrektora na wizytówce czy kwota na koncie bankowym. Status to jest zestaw zachowań, które robisz ze swoim ciałem i głosem w danej, ułamkowej sekundzie.

Możesz być Prezesem giełdowej spółki (Wysoki Status Strukturalny), który wchodzi do pokoju grając głęboką uległość: kuli ramiona, unika wzroku, mówi piskliwie i przy byle konflikcie ucieka w przepraszający chichot (Niski Status Behawioralny). A możesz być początkującym stażystą (Niski Status Strukturalny), który wchodzi do gabinetu pewnym krokiem, swobodnie zajmuje przestrzeń i z twardym kontaktem wzrokowym utrzymuje 3-sekundową pauzę przed odpowiedzią, grając niewerbalną dominację nad całym zarządem (Wysoki Status Behawioralny). Ewolucyjny mózg świadków takiej sceny *zawsze uwierzy mowie ciała (zachowaniu), ignorując stanowisko.

*chociaż muszę tu napisać, że są wyjątki (tak zwany paradoks statusowy) – w przypadku dużej przepaści w hierarchii formalnej (np. korporacji), ktoś z samego dołu tej hierarchii – np. praktykant, poprzez stosowanie zachowań wysokostatusowych o dużej intensywności, względem tych na szczycie hierarchii np. prezesa, co najwyżej się ośmieszy swoimi zachowaniami. Po prostu grupa tego nie „kupi”.

Co więcej, Johnstone odkrył, że status działa jak fizyczna huśtawka statusowa. Kiedy celowo obniżam swój status – np. przyznając się do błędu lub prosząc o radę – automatycznie podwyższam status osoby, z którą rozmawiam, sprawiając, że czuje się ona bezpiecznie.

W Improv Club przełożyłem te obserwacje na precyzyjną skalę (od skrajnej uległości 1 do dominacji 12). Uczę dziś liderów tego, czego Johnstone uczył aktorów: autorytet i uległość to tylko elastyczne kostiumy zachowań, bo okazuje się, że to co Johnstone odkrył intuicyjnie w pracy z aktorami, dzisiaj jest całkiem nieźle przebadane i ma zastosowanie w biznesie i życiu prywatnym.

Odkrycie 4: Wyjazd do Kanady i narodziny Theatresports

Wielka Brytania okazała się jednak dla Johnstone’a za ciasna. Nienawidził sztywnej, ugrzecznionej atmosfery teatrów, gdzie widzowie w garniturach popijali herbatę i klaskali z grzeczności, bo „tak wypada”.

W 1971 roku przeniósł się do Kanady i zaczął wykładać na University of Calgary. Tam przypomniał sobie zjawisko, które fascynowało go w młodości: zawodowy wrestling. Zauważył, że na walkach zapaśników tłum zrzuca wszelkie maski poprawności. Ludzie ryczą z emocji, wyzywają sędziego, kibicują bohaterom z wypiekami na twarzy i buczą na „czarne charaktery”. Pomyślał: dlaczego teatr, opowiadający o życiu i śmierci, nie może wywoływać tak samo pierwotnych reakcji?

W 1977 roku założył kultowy Loose Moose Theatre Company. To tam stworzył format, który podbił świat: Theatresports (Teatrsport).

Przekształcił improwizację w sportowe widowisko. Dwie drużyny walczyły ze sobą na punkty, odgrywając sceny oparte na sugestiach widowni. Na scenie siedziało trzech sędziów (często odgrywających role dyktatorów na najwyższym statusie 12), którzy rzucali karne, mokre „ręczniki” za nudę i blokowanie. Publiczność była zachęcana do aktywnego buczenia na sędziów i wiwatowania faworytom.

To było genialne uderzenie w mieszczański snobizm. Teatr znów – powracając do jarmarcznych korzeni Commedia dell’arte – stał się areną prawdziwego potu, głośnego śmiechu i walki o przetrwanie „tu i teraz”.

Co z tego masz dla siebie w XXI wieku?

Keith Johnstone zmarł w 2023 roku, zostawiając nam narzędzia, które z powodzeniem stosujemy dziś w najbardziej wymagających środowiskach. Pokazał, że charyzma i pewność siebie to nie jest wrodzony dar dla nielicznych ekstrawertyków. Charyzma to behawioralna elastyczność i zgoda na bycie nieidealnym.

Kiedy przed następnym ważnym spotkaniem czy trudnymi negocjacjami poczujesz zatykający gardło stres i ten dobrze znany zjazd do statusu nr 2 – przypomnij sobie radę brytyjskiego nauczyciela z lat 50.: Odważ się być przeciętnym.Przestań wywierać na siebie nieludzką presję, że musisz zawsze wymyślić najbardziej błyskotliwe zdanie w karierze. Odetchnij, odepnij Wewnętrznego Cenzora i powiedz dokładnie to, co masz w tej chwili na końcu języka.

Graj swoim statusem, słowami i otoczeniem z taką samą zwinnością i bezczelnością, z jaką pięciolatek rysuje pięciogłowego potwora.

W tym odcinku zbadaliśmy londyńskie korzenie improwizacji, opanowaliśmy odwagę bycia przeciętnym i przejęliśmy kontrolę nad naszą pozycją w stadzie (Statusem). Ale jak – z tych spontanicznie wyrzucanych z siebie „przeciętnych” pomysłów – zbudować na scenie spójną, godzinną historię, która wciąga bez reszty?

O tym opowiem w czwartym odcinku, wchodząc ponownie do zadymionego Chicago, prosto do mrocznego królestwa Dela Close’a i narodzin formatu Long Form.

POZOSTAŁE CZĘŚCI KRÓTKIEJ HISTORII IMPRO:

CZ.1 – Commedia Dell’Arte I Początki Improwizacji

CZ. 2 – Jak Viola Spolin zhackowała nasz lęk przed błędem

CZ.3 – Keith Johnstone, urok bycia przeciętnym i oswajanie Statusu.