Czy charyzmy można się nauczyć? Tak — i wiadomo dokładnie czego

„Charyzmę się ma albo się jej nie ma.”

To popularne zdanie ma pewną wadę. Otóż, ktoś to już zweryfikował ;)

W 2011 roku zespół z Uniwersytetu w Lozannie wziął trzydziestu czterech menedżerów średniego szczebla i rzucił monetą. Połowa poszła na trening. Połowa nie poszła nigdzie. Trzy miesiące później zapytano ich współpracowników — ponad trzysta osób — co sądzą o swoich szefach. Oceniający nie wiedzieli, kto był na treningu, a kto nie.

Okazało się, że przeszkoleni wypadli wyraźnie lepiej. I nie chodzi o to, że „czuli się” bardziej charyzmatyczni. Byli tak widziani przez ludzi, którzy z nimi codziennie pracowali.

W innym badaniu czterdziestu jeden uczestników MBA nagrano podczas przemówienia. Potem nauczono ich kilkunastu konkretnych rzeczy. Sześć tygodni później wygłosili to samo przemówienie jeszcze raz, a stu trzydziestu pięciu niezależnych oceniających — nieświadomych, która wersja jest która — obejrzało oba nagrania – to przed treningiem i po treningu. Różnica znowu była widoczna (Antonakis, Fenley i Liechti, 2011).

Dla mnie istnieje jeszcze ciekawsza część tej historii. Nie to, że charyzmy da się nauczyć – intuicyjnie wiedziałem to od dawna. Zresztą widać to jak na dłoni w trakcie nauki Zachowań Statusowych. Bardziej zaskakuje mnie to, że przez lata mówiliśmy ludziom „nie masz tego”, nie mając pojęcia, o czym właściwie mówimy.

Charyzma to nie jest jedna rzecz

Zróbmy błyskawiczny test. Pomyśl o osobie, którą uważasz za charyzmatyczną.

Zgadnę, że jest w niej silna jedna z tych dwóch kwestii. Albo prowadzi — mówi i ludzie idą za nią, bo wiadomo, dokąd. Albo rozbraja — przy niej wszystkim robi się luźniej, cisza przestaje ciążyć, ktoś w końcu mówi to, co naprawdę myśli.

Oczywiście nie zgadywałem, nie musiałem. Tskhay i współpracownicy (2018) przez serię badań rozłożyli charyzmę na czynniki i wyszły im dokładnie dwa: wpływ (zdolność prowadzenia innych) i przystępność (zdolność sprawiania, że innym jest przy Tobie swobodnie). Sześć pytań wystarczyło, żeby to zmierzyć. I co ważniejsze — oceny obcych ludzi zgadzały się ze sobą. Charyzma nie jest mocą tajemną. Jest widoczna z zewnątrz i jest policzalna.

Tu jest pierwsza pułapka, którą dostrzegam w świecie szkoleń.

Ludzie trenują jedną oś. Zwykle jest to oś wpływu: mocniejszy głos, twardsze zdania, „zajmowanie przestrzeni”. Potem dziwią się, że efekt jest, ale jakiś nie taki. Albo, że jest to sztuczne, bo normalnie tak się nie chcą zachowywać. Bo można mieć maksa na „wpływie” i zero na :przystępności” — i to ma nazwę. Nazywa się szef, przy którym wszyscy milkną.

Odwrotnie działa tak samo źle. Sama przystępność bez wpływu to ktoś bardzo miły, o kim nikt nie pamięta na koniec spotkania.

Czego dokładnie uczono tych menedżerów

Nie „pewności siebie”. Nie „autentyczności”. Konkretnych rzeczy, które robi się zdaniami.

• Metafor, żeby trudna rzecz stała się obrazem.
• Historii zamiast tez. Kontrastu — „nie X, tylko Y”.
• Pytań retorycznych, na które sala odpowiada sobie w głowie.
• Wyliczeń w trójkach, bo trójka ma rytm, a czwórka go gubi.
• Nazywania na głos tego, co czuje grupa, zanim ktoś zdąży się z tym schować.
• Stawiania wysokich oczekiwań — i mówienia wprost, dlaczego wierzysz, że są do udźwignięcia.

Do tego trzy rzeczy niewerbalne: głos, który się zmienia, twarz, która reaguje, i ręce, które nie leżą.

Przeczytaj tę listę jeszcze raz i zauważ, czego na niej nie ma.

Nie ma tu zajebiście silnej osobowości. Nie ma temperamentu. Nie ma „bądź sobą, tylko bardziej”. To jest lista rzemieślnicza — bliżej temu do stolarki niż magii. Właśnie dlatego dała się przekazać dorosłym ludziom w kilka sesji i utrzymała się trzy miesiące później.

Uczciwie: to nie jest badanie na tysiącach. Trzydzieści cztery i czterdzieści jeden osób to mało, siła efektu była umiarkowana, a mierzono percepcję, nie „obiektywną charyzmę”. Tyle że percepcja to tutaj nie jest ustępstwo — charyzma z definicji dzieje się w cudzej głowie. Nie ma charyzmy, której nikt nie widzi.

To nie jest suwak „więcej”

Najczęstszy błąd po takim artykule brzmi: skoro to działa, to dokręcam.

Ames i Flynn (2007) przebadali to na liderach ocenianych z trzech stron naraz i wyszła im krzywa w kształcie odwróconego U. Za mało stanowczości — lider nie nadaje kierunku i traci szacunek. Za dużo — zraża ludzi i też traci. Najwyżej oceniani byli ci ze środka. Nie najgłośniejsi. Ci, którzy potrafili być stanowczy bez wchodzenia komuś na klatę. To zresztą sedno tego, co na warsztacie nazywamy zachowaniami statusowymi — nie poziomem, tylko umiejętnością przechodzenia między nimi.

I jeszcze jedno, bo to pytanie pada na każdych zajęciach: nie, to nie jest konkurs na ekstrawersję. Grant, Gino i Hofmann (2011) pokazali, że kiedy zespół sam wychodzi z inicjatywą, introwertyczni liderzy osiągają lepsze wyniki niż ekstrawertyczni — bo słuchają i nie zajmują całej przestrzeni sobą. Cicha osoba nie ma deficytu charyzmy. Ma inny domyślny zestaw.

Trzy rzeczy, które nie działają (choć internet twierdzi inaczej)

Poza mocy. Wiesz, ta z rękami na biodrach przed rozmową o pracę. Oryginalne badanie (Carney, Cuddy i Yap, 2010) mówiło o zmianach hormonalnych i większej gotowości do ryzyka. Kiedy trzy lata później powtórzono je na próbie ponad pięć razy większej — efekty hormonalne i behawioralne nie wyszły (Ranehill i in., 2015). Zostało tyle, że po takiej pozie czujesz się pewniej. Miłe. Tylko że charyzma dzieje się w cudzej głowie, nie w Twojej.

„93% komunikacji to mowa ciała”. Ta liczba pochodzi z dwóch eksperymentów Mehrabiana z 1967 roku, w których ludzie oceniali pojedyncze słowa wypowiadane niezgodnie z tonem i miną. Wniosek brzmiał: gdy słowo kłóci się z tonem, wierzymy tonowi. To wszystko. Rozciągnięcie tego na całą komunikację jest nadużyciem, przed którym protestował sam autor.

„Udawaj, aż uwierzysz” — bez treści. Sama poza wysokiego statusu potrafi zadziałać szybko. Problem w tym, że to jest droga dominacji, a ona zużywa ludzi wokół. Więcej o tym pisałem we wpisie o paradoksie statusu — i tam też jest odpowiedź, dlaczego najspokojniejsze osoby w sali wygrywają bez podnoszenia głosu.

Co możesz przećwiczyć w tym tygodniu

Trzy rzeczy. Każda mieści się w zwykłej rozmowie i żadna nie wymaga sceny.

Jeden kontrast dziennie. Zamiast „myślę, że powinniśmy to zrobić inaczej” — „nie chodzi o to, żeby pracować szybciej. Chodzi o to, żeby przestać robić to trzy razy”. Ta sama treść, inna konstrukcja. Kontrast to najprostsza z całej listy taktyk i najszybciej słychać różnicę.

Nazwij na głos, co czuje grupa. Wchodzisz na spotkanie, na którym wszyscy są zmęczeni i wszyscy udają, że nie są. Powiedz to. „Wiem, że to piąte spotkanie dzisiaj i że nikt tu nie chce być.” Ludzie oddychają, bo ktoś w końcu powiedział prawdę. To jest oś przystępności — i większość ludzi nigdy jej świadomie nie trenuje.

Jedna historia zamiast jednej tezy. Przez tydzień, ilekroć masz ochotę powiedzieć coś ogólnego, opowiedz zamiast tego trzydziestosekundową sytuację, z której to wynika. Konkretny dzień, konkretna osoba, konkretne zdanie. To najtrudniejsze z całej trójki i daje najwięcej.

Czego Ci nie obiecam

Że po tygodniu ludzie zaczną się odwracać, kiedy wchodzisz do pokoju.

Menedżerowie z Lozanny nie dostali nowej osobowości. Dostali kilkanaście narzędzi i powody, żeby ich używać — a po trzech miesiącach ich współpracownicy zauważyli różnicę, nie wiedząc nawet, że coś się wydarzyło. To jest realna skala tej zmiany. Mniej efektowna niż obietnice z hiper konferencji motywacyjnych, za to policzona.

A teraz pytanie, które zostawiam na koniec: którą oś masz mocniejszą — wpływ czy przystępność? Jak odpowiesz sobie na to pytanie, to wtedy warto trenować tę drugą.

Gdzie to przećwiczyć na żywo

Wpływ i przystępność to dokładnie te dwie osie, które rozkładam na części na warsztacie Zachowania Statusowe. Nie ćwiczymy tam „bycia charyzmatycznym” — ćwiczymy konkretne zachowania, ich wpływ na drugą osobę i to, jak świadomie przechodzić między nimi. Charyzma jest tylko (albo aż) efektem ubocznym.

Chcesz się przekonać, zapraszam na szkolenie → Zachowania Statusowe w praktyce

Masz w zespole kogoś merytorycznie świetnego, kogo nikt nie słucha na spotkaniach? To zwykle nie brak charyzmy, tylko brak kilkunastu narzędzi, których nikt mu nigdy nie pokazał. Sprawdź → Zachowania statusowe dla firm

Badania użyte w tekście

• Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2011). Can Charisma Be Taught? Tests of Two Interventions. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 374–396. https://doi.org/10.5465/amle.2010.0012
• Tskhay, K. O., Zhu, R., Zou, C., & Rule, N. O. (2018). Charisma in everyday life: Conceptualization and validation of the General Charisma Inventory. Journal of Personality and Social Psychology, 114(1), 131–152. https://doi.org/10.1037/pspp0000159
• Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324. https://doi.org/10.1037/0022-3514.92.2.307
• Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550. https://doi.org/10.5465/amj.2011.0176
• Waal-Andrews, W., Gregg, A. P., & Lammers, J. (2014). When status is grabbed and when status is granted. British Journal of Social Psychology, 54(3), 445–464. https://doi.org/10.1111/bjso.12093
• Carney, D. R., Cuddy, A. J. C., & Yap, A. J. (2010). Power Posing: Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine Levels and Risk Tolerance. Psychological Science, 21(10), 1363–1368. https://doi.org/10.1177/0956797610383437 (efekt nie replikowany — przywoływane jako źródło mitu)
• Ranehill, E., Dreber, A., Johannesson, M., Leiberg, S., Sul, S., & Weber, R. A. (2015). Assessing the Robustness of Power Posing. Psychological Science, 26(5), 653–656. https://doi.org/10.1177/0956797614553946
• Mehrabian, A., & Wiener, M. (1967). Decoding of inconsistent communications. Journal of Personality and Social Psychology, 6(1), 109–114. https://doi.org/10.1037/h0024532
• Mehrabian, A., & Ferris, S. R. (1967). Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels. Journal of Consulting Psychology, 31(3), 248–252. https://doi.org/10.1037/h0024648